随着专业分工越来越细，越来越多的跨职能的任务和项目出现在企业里面。如何在跨职能的任务或者项目之间进行资源优化组合、如何管理好各任务/项目的风险/进度/相关性等等就变得越来越重要，而项目经理总是希望自己拿到最优的资源(预算、人员配置、宽松的计划、最小的范围、可控的风险等等)。但是在企业的现实状况下，这势必会造成项目与项目之间的资源冲突。如何有效地解决好这些资源冲突呢？

 
       如何有效管理好项目之间的相关性呢？ 这就是时下流行的项目组合管理(project  portfolio)要解决的问题。简言之，项目组合管理就是要结合企业的业务战略，以业务价值做为KPI来确定是否可以立项、项目优先级别如何排定、如何建立项目组合、项目资源如何调配并及时监控/调整项目组合，最后是以项目组合为单位跟踪/评价项目的业务价值实现情况并持续改进。

         
       项目组合管理的责任往往是落在项目管理办公室的头上，但是项目管理办公室的职责又不仅仅是这些，它还需要承担建立企业项目管理标准/流程/工具，并对项目经理培养、项目管理文化建立负责。国内的项目管理办公室主要是三种形态(与理论所界定的PMO还有些距离):

        1. 投资/发展决策职能型

         对于企业的投资/发展进行可行性分析并主导投资/发展业务项目的开展。典型代表是上海通用汽车。

        2. 重大项目运作中心型

        对于公司的重大项目进行管理，指派项目经理、组建项目团队。典型代表是华为。

        3. 项目管理办公室初级阶段型

         这种类型比较接近西方PMO研究所定义的初级阶段:
  建立企业的项目管理标准/流程/工具，具有项目立项权，对于项目进行优先级排定，负责监控项目群的状态并向管理层提交报告，以及针对企业实际定制项目经理培养计划并执行。典型代表是联想国际信息产品(深圳)有限公司。 (作者:文永生)